Semanalmente
a equipe de Julia se reunia para fazer o acompanhamento das atividades e dos
resultados. Raramente as informações trazidas pelos membros da equipe eram
completas ou minuciosas o suficiente para que alguma conclusão pudesse ser
tirada a fim de alimentar o relatório gerencial a ser entregue à diretoria.
Julia, como gestora da equipe, passou a cobrar maior comprometimento. Para ela,
era inconcebível tamanho desleixo das pessoas e ficava nervosa toda vez que se
deparava com falta de informações. Chamava a atenção de sua equipe nas reuniões
e em conversas particulares. Contudo, a melhora nas informações não foi alcançada.
A equipe começou a reclamar da excessiva cobrança da chefe e do seu
distanciamento. O clima de trabalho piorou e Julia começou a ser cobrada pela
diretoria por falta de informações de sua equipe.
Carlos é
diretor de uma multinacional. Recentemente assumiu uma nova área para além da que
já gerenciava, movimento gerado por restruturação da empresa. Carlos é de
poucas palavras. A sua equipe já havia reclamado de sua dificuldade de abertura
para o RH. Quando se viu no desafio de assumir a nova área, logo se prontificou
a marcar um encontro com eles, expondo os desafios, objetivos, metas e ouvindo
deles o que pensavam de toda a mudança que estava ocorrendo na empresa. Foi uma
conversa de 4 horas. Carlos sabia que a equipe que acabara de assumir era
gerenciada por um gestor não bem quisto e que havia sido demitido por seu “mau
comportamento” como líder. Carlos começou a notar que os membros das duas
equipes, que deveriam ser unificadas, não se integraram como ele desejava.
Saiam para almoçar cada grupo em separado. Logo as reclamações de retenção de
informação começaram a surgir. Piadinhas e risos eram frequentes. Nas reuniões
conjuntas, cada equipe sentava de um lado da mesa. Quando se falavam, o que
reinava eram justificativas e argumentos de defesa. A reestruturação da empresa
começou a ser reavaliada pela matriz.
Carolina é
gestora de um escritório de representação comercial no Brasil. Seu principal
objetivo é manter e ampliar a carteira de clientes e vendas dos acessórios para
telefonia celular importados da China. Ela gerencia o relacionamento com os
clientes no Brasil. Sua colega, Paula,
que antes ocupara a sua posição, continua a atender o maior cliente, fazendo
isso de São Francisco (EUA), sede da empresa. Paula e Carolina são pares na
estrutura da organização. Carolina tem dificuldades de conversar com Paula,
pois acredita que ela não deveria estar atendendo este cliente no Brasil e
reclama de falta de abertura da colega. Este principal cliente, diminuiu em 70%
seus pedidos em 2015. Paula acredita que a diminuição dos pedidos é em decorrência
da crise no Brasil. Carolina, no entanto, sabe que o cliente está comprando o
mesmo volume que antes de outro fornecedor. Sabe ainda que o preço pedido por
ele para comprar os produtos é inviável comercialmente pelos custos de
importação. Carolina e Paula não trocam estas informações.
Ao ler
este relato você deve estar imaginando uma serie de soluções para estas
situações. E, ainda, como é possível estes gestores não enxergarem os erros que
estão cometendo e se perguntando por qual razão eles não mudam a forma de agir
já que estão prejudicando a eles, a equipe e a organização.
De fora, a
solução é mais simples do que para quem a vive a situação. E apenas o gestor
que está imerso na situação pode encontrar a solução capaz de modificar o
cenário. Mas o que de fato pode ajudar este gestor a enxergar e modificar sua
forma de agir nas situações que enfrentam?
A resposta
não é direta, única ou mágica. O desafio colocado ao gestor atualmente é de se
engajar no seu próprio processo de desenvolvimento, a partir da sua prática e
realidade de trabalho. Apenas desta forma ele poderá encontrar as soluções para
as suas dificuldades enfrentadas no dia a dia.
Alguns
movimentos para isso:
- Ampliar a compreensão de si, da forma que age e
os impactos que gera na equipe, no ambiente e nos resultados. As pessoas
ao redor (equipe, pares, gestores), normalmente, desejam fornecer suas
percepções a fim de ajudar na mudança. O gestor precisa estar aberto a
isto. Compreender o papel que ocupa dentro da equipe. Gestor é a posição,
papel é qualidade com que ocupa esta posição. Se você perguntar à sua
equipe, eles lhe dirão se confiarem em você.
- Apropriar-se da responsabilidade e do desejo de
gerar transformações em si que gerem transformações no ambiente. Elaborar
uma visão poderosa o suficiente para criar movimento e romper com a
mesmice que os padrões de comportamentos fornecem.
- Praticar. Mudar um comportamento é um processo e
não uma ação única. Precisa de prática e reflexão. Enxergar ganhos. Ver
vantagens.
Gestores
têm o poder e potencial para serem agentes de mudanças e mobilizadores de
resultados, não apenas financeiros, mas também humanos. As organizações desejam
e precisam disso. Ainda mais no cenário instável atual. Romper com o paradigma
de que o problema é do outro, do mundo, do cenário e passar a fazer parte.
Assumir a responsabilidade. Olhar para si, para sua prática, para a forma como
age com a equipe e com os pares, a maneira como se relaciona com a organização.
Este é o convite inicial. O caminho do desenvolvimento será construído. Vamos?
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