A conhecida geração Y se caracteriza, no Brasil, por
um extrato da população mais jovem, e não a toda uma geração como muitos gostam
de analisar. Na verdade, dentro dessa mesma dita geração, há diferenças
socioculturais tão marcantes e indiscutíveis que não nos deixam à vontade para
nos referirmos a essa população como uma geração. De qualquer forma, esse
extrato é identificado especialmente quanto ao seu comportamento como
consumidores diferenciados e como uma nova onda de profissionais que inicia sua
trajetória nas empresas. Uma pesquisa realizada pelo Ateliê de Pesquisa
Organizacional, em julho de 2009, entrevistou 110 gestores com idade entre 45 e
60 anos, de grandes empresas. A ideia central era conhecer como esses líderes,
mais velhos, lidam com essa verdadeira elite profissional que tem idade
aproximada entre 18 e 25 anos, apresenta formação escolar privilegiada, domina
ou conhece vários idiomas e tem grande acesso às informações e outras culturas,
pois já viajou para fora do país algumas vezes até essa idade.
Se outras gerações já sucederam as anteriores em
outras épocas, com os clássicos conflitos entre o novo e o vigente, por que
falar sobre essa “geração” Y virou praticamente uma necessidade e uma obsessão?
Na pesquisa, uma parte da resposta a essa pergunta indica que essa “geração”
está incomodando os atuais gestores muito mais do que ocorreu com gerações
anteriores. Não é novidade que haja um desejo desses jovens de crescimento na
empresa, como atestam 89% dos gestores entrevistados; a novidade é o adjetivo
que eles aplicam a esse crescimento: rápido.
Para 66% dos gestores “mais experimentados”, essa “moçada” quer ter satisfação
no trabalho; já 51% deles acham que essa geração quer sempre ter algum desafio
com algum significado pessoal ou profissional. Isso é muito diferente do que
aconteceu com os “baby boomers” (entre 46 e 60 anos) ou com a Geração X (em
torno de 30 a 45 anos)? Se não é, por que se tem falado tanto sobre esses novos
jovens profissionais e por que há uma inédita e incessante busca em conhecê-los
e entendê-los?
A resposta parece estar em três aspectos
inexistentes nos conflitos geracionais/gerenciais anteriores. O primeiro é que
a extrema velocidade das mudanças de cenário, incluindo o dos negócios, é
encarada como um fato da vida pelos “Y”, mudar - e rapidamente - é algo
compatível com o mundo em que eles nasceram e conhecem muito bem. O segundo é o
domínio que essa nova geração tem das tecnologias de informação que só a duras
penas, e apenas parcialmente, são entendidas e dominadas pelas gerações
anteriores que estão em cargos de liderança. Isso gera uma exacerbação na
insegurança e na perplexidade dos atuais gestores. Um fato talvez inédito na
história dos conflitos entre gerações anteriores: pela primeira vez, a geração
mais nova tem mais desenvolvida uma competência vital para a sobrevivência
organizacional que sua antecessora.
O terceiro aspecto é que a presença da geração Y na
empresa vai ao encontro de alguns atributos essenciais do mundo corporativo
contemporâneo, pois pode agregar velocidade, agilidade, multiplicidade de
informações, mudança e inovação ao cotidiano de trabalho, coisa que nenhuma
empresa, em sã consciência, recusa hoje em dia.
Dessa forma, a dita geração Y, inexoravelmente, já
faz, ou fará, parte da estrutura de gestão e da cultura das empresas. Essas não
podem se permitir ignorar as potencialidades e as expectativas desses novos
profissionais. Só assim conseguirão entender, atrair e reter os mais
competentes e talentosos, que ajudarão os negócios alcançar a desejada marca de
serem sustentáveis em um imprevisível, mas admirável, mundo novo.
Como as empresas são corporificadas pelas pessoas que
nelas trabalham, a intermediação e a harmonização desse desajuste (tradicional
na essência, e novo na forma), entre gerações, exige a adoção de verdadeiros
processos interativos para gestão do fator humano. Tais processos, incluindo
principalmente os de Seleção, Avaliação de Desempenho, Desenvolvimento,
Reconhecimento e Capacitação, deverão se mostrar adequados à chegada e à
permanência desses jovens nas empresas. E, mais importante do que nunca, um
foco desses processos deve ser muito mais forte sobre os gestores que estão no
comando das operações. Afinal, a eles caberá a desafiadora tarefa de aproveitar
o melhor dessa nova “geração” e ajudá-la no que for necessário em sua adaptação
à realidade dos negócios.
* Psicólogo,25 anos de consultoria trabalhando com comportamento humano na empresa. Especialista em saúde de equipes. Realizou trabalhos de consultoria na América Latina, África e Europa. Sua empresa Ateliê de Pesquisa Organizacional realizou uma pesquisa que ouviu mais de informações acesse http://www.ateliedepesquisa.com.br/home.htm cortoni@lczconsultoria.com.br
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