Existe hoje no Brasil e no mundo um grande número de empresas familiares; e em alguns países elas são consideradas a base da economia. Seja grande, média ou pequena, a empresa familiar têm um papel significativo no desenvolvimento econômico, social e até político de vários países.
Porém essas empresas de controle familiar enfrentam grandes desafios para se perpetuarem no mercado, que vão além dos problemas normais de organização: Os conflitos familiares são hoje a principal fonte de preocupação, porque podem tomar grandes proporções quando não há separação entre família, gestão e propriedade.
Muitos fundadores, que têm sido ótimos estrategistas nos negócios, muitas vezes não conseguem traçar estratégias para o crescimento da família. Não atentam para o fato de que conforme a empresa cresce, cresce também o número de membros da família que se tornam adultos em lares - e valores – diferentes, têm que conviver com sócios que não escolheram e, muitas vezes, não existem regras definidas para tal convivência.
Esses filhos se casam, têm seus próprios filhos e, nas segundas e terceiras gerações muitas situações acontecem: alguns gostariam de trabalhar na empresa, mas seus pais não os querem por lá; outros pais querem, mas justamente os seus filhos buscam diferentes carreiras; outros possuem formações variadas que não agregam ao negócio.
Em alguns casos os acionistas, que muitas vezes são herdeiros, passam a enxergar o negócio como continuidade da família, e assim, não conseguem separar os papéis de herdeiro, sucessor, acionista, executivo e proprietário de um patrimônio - passam a misturar gestão com propriedade, criando grandes problemas para a empresa.
Outro grande problema é a sucessão. Para se conseguir realizar uma sucessão é indispensável que os herdeiros e/ou acionistas se conscientizem de seu papel e desenvolvam um trabalho em prol da perpetuação da organização. É nesse momento que a família deverá ter a percepção necessária para escolher a melhor forma de sucessão - seja familiar ou profissional.
Na busca dos candidatos, quando a sucessão for dentro da família, será necessário regras bem definidas aprovadas pelos grupos familiares ou Conselho de Família. Se a decisão for por um externo, além das habilidades o candidato deverá assimilar os valores da organização.
Todo processo sucessório é um processo longo e planejado que entregará à próxima geração um legado, os sonhos e valores dos fundadores.
Suceder um empreendedor não é tarefa fácil. Pode ser muito complicado, ainda mais nas empresas familiares que não possuem um sistema de governança e um acordo societário muito bem definido.
Enfim, são inúmeras as questões que se não forem previstas e discutidas entre as famílias poderão criar frustrações e sofrimentos desnecessários e que, com certeza, irão afetar a sobrevivência da companhia para as futuras gerações.
E é nesse emaranhado de emoções que muitas empresas têm buscado formas de administrar esta complexidade das questões familiares, criando os Conselhos de Família.
Estes conselhos de família não são regidos pela lei das S. A. Não são necessariamente um órgão estatutário, mas sim uma instituição formal definida por meio de acordo de acionistas, com orçamentos específicos muitas vezes ligados a uma holding familiar.
Os membros do Conselho de Família são indicados em assembléias de acionistas ou de família, quando representantes de cada grupo familiar irão representar os seus interesses neste conselho.
Dinâmica do Conselho de Família
O número de conselheiros pode variar, porem o ideal é que seja um número impar, com no mínimo cinco e no máximo nove membros, segundo o IBGC.
Nas reuniões, que podem ser mensais ou bimestrais, os conselheiros definem os valores culturais que deverão ser perpetuados, expectativas em relação à vida familiar e aos empreendimentos, desenvolvem políticas de proteção aos interesses da família no longo prazo, discutem e elaboram o seu código de ética. Definem critérios para a admissão de familiares na empresa, indicam os membros das famílias que irão compor o Conselho e promovem a comunicação eficaz entre os diversos grupos familiares que possam fazer parte da sociedade. Por extensão, auxiliam e estimulam o desenvolvimento de novas carreiras e a colocação, no mercado, de herdeiros que não ingressaram na empresa.
Alguns Conselhos de Família criam formas de preservar a historia da organização; outros podem focar no desenvolvimento dos herdeiros para assumir posições dentro ou fora da companhia. Outros ainda podem desenvolver ações sociais na comunidade onde está inserida a empresa.
Existem diferentes formas de atuar, porem os três pontos básicos que refletem sua missão são educação, cultura e patrimônio. Cada família, no entanto, poderá focar mais um ponto ou outro.
O Conselho de Família também tem o objetivo de reduzir o distanciamento entre os membros de diversos núcleos familiares. Trabalham para prevenir conflitos, reconciliam membros, formam herdeiros com visão de acionistas.
E no item “desenvolvimento de herdeiros com visão de acionistas”, existe no Brasil a FBN Family Business Network, que promove o encontro entre famílias empresárias e auxilia no desenvolvimento das futuras gerações, com programas específicos para famílias e herdeiros de empresas familiares.
O Family Business Network - FBN é uma rede independente de empresas pertencentes a famílias no mundo com mais de 3 mil empresas associadas em 45 países. www.fbn-br.org.br/
As empresas que fazem parte do FBN são dos mais variados segmentos e portes, nacionais e multinacionais que já passaram para outras gerações e buscam a sustentabilidade dos seus negócios.
O Conselho também tem como papel integrar os membros da família, reduzindo os conflitos sem que estes interfiram na gestão da empresa e para isto definem um presidente, ou porta voz, que irá discutir suas questões com os acionistas e executivos não familiares. Um modelo possível de governança corporativa incluindo a presença de um Conselho de Família é apresentado na figura a seguir.
O Conselho de Família auxilia a redigir o Acordo Societário que tem, entre outros, os seguintes objetivos:
• Assegurar a permanente unificação da família, seus princípios e valores éticos;
• Assegurar o controle societário através dos grupos familiares;
• Estabelecer um código de conduta e ética que regulamente o relacionamento entre empresa, sócios, herdeiros, sucessores e administradores.
• Criar mecanismos para resolução de casos de conflito de interesses e as condições de saída de sócios
• Proteção das partes em situação de conflito
• Controle de gestão respeitando as diferenças dos Grupos Familiares
• Estabelecer o critério de ingresso de acionista(s) /quotista(s) e seus familiares no quadro profissional
Os Conselhos de Família que funcionam adequadamente dão mais segurança aos membros das futuras gerações, pois abrem espaço para discutir problemas, emoções, dinheiro, educação e futuro; e podem ainda, em muitos casos, ser um apoio decisivo para a continuidade de uma empresa familiar em situação de conflito.
Cada família empresária é única e deve criar seu próprio modelo. Entretanto, o que é igual para todos é a necessidade de que os grupos se fortaleçam como família, valores e forma de administrar suas diferenças; que haja realização pessoal de cada componente independente do futuro que escolherem; e que com o apoio do Conselho de Família possa haver o envolvimento de todos os familiares na busca da perpetuação da empresas e na preservação de seus valores.
Silvana Romagnole: é Presidente do Conselho de Família Romagnole; Conselheira pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, Conselheira da Romagnole Participações S.A; Conselheira do Conselho de Cidadania Empresarial da FIEP Paraná e Diretora de Marketing da FBN - Family Business Network. www.silvanaromagnole.com.br
