No embalo de todas as
mudanças que aconteceram, e ainda acontecem, nas organizações, as áreas de RH
também se redesenharam quebrando paradigmas de atuação, de posicionamento
estratégico e de atuação junto ao negocio.
O aparecimento dos BPs (business
partners) de RH ou, como preferem alguns, consultores internos de RH, parece
ser a tradução mais clara do recente desejo do RH de posicionar-se mais próximo
ao seu cliente interno podendo, desta forma, prestar um serviço mais adequado
ao “negócio”. Chama-se este posicionamento de RH estratégico quando combinado
com outras manobras de estrutura e de processos.
Dotado de um perfil generalista
o BP deveria atender seu cliente (preferencialmente gestores) na maior parte
das necessidades de RH por ele, gestor/cliente, manifestadas e deveria
apoiar-se matricialmente nas áreas especialistas (R&S, T&D, cargos e
salários, carreira...) quando sua análise indique esta necessidade. Comparado
ao passado, sem nostalgias, esta mudança aponta para uma atuação mais focada na
necessidade do cliente interno e, obviamente, gerou também como consequência
(ou como princípio?) uma redução de custo de estrutura de RH nos diversos sites
de uma mesma empresa.
A convivência com pelo menos
duas gerações destes profissionais (os BPs), a observação in loco do trabalho
que fazem, e ainda, as parcerias firmadas para promover intervenções nas
organizações, permitiu uma visão privilegiada de como pensam, o que sentem e
como agem estes profissionais atualmente.
O olhar “viesado” de ontem,
de quem trabalhou em um RH tradicional há 30 anos, ajuda a entender parte do trabalho
complexo de hoje destes profissionais, propondo reflexões e fazendo questionamentos.
De novo, sem nostalgias, apenas com a intenção de compreender e ajudar no
exercício do papel do BP.
A grande virada, como já foi
dito, foi sem dúvida o aparecimento do “conector inteligente” que faz a ligação
entre a demanda (do negócio, do cliente interno) com as políticas, programas, soluções
e práticas de RH.
Fica desta forma endereçado
o trabalho de desenvolvimento (latu senso) do RH, passando as áreas
transacionais (pessoal, benefícios, logística de T&D, primeiras etapas de
R&S...) para uma estrutura centralizada que pode ou não abrigar outras
áreas transacionais da empresa (finanças, contratos, compras...), conhecida
como Centro de Serviços Compartilhados, ou variações desta denominação.
No papel e na lógica, como
sempre, parece ser uma manobra inteligente de estrutura e posicionamento, muito
aderente (como gostam alguns) às mudanças de cenários e discursos
organizacionais. Nasce o RH estratégico.
Alguns mais ousados, ou
entendendo-se visionários, já estão pensando em subordinar o RH às áreas de
negócio, deixando no corporativo uma espécie de “agência reguladora de RH”
esvaziada de expertise, e com poder (?) apenas de regulamentar políticas e
práticas. Este parece um caminho perigoso que dissimula tecnocraticamente o
grande e saudável conflito com o qual RH e gestores lidam cotidianamente:
pessoas x empresa. Quem sobreviver verá.
De qualquer forma, como
estas mudanças impactaram na vocação da área de RH? Como transformou os perfis
e a formação dos profissionais da área? O que significa atender necessidades
dos clientes internos? Estas, e outras tantas questões, são as que interessam
ser discutidas e que sugerem reflexões.
A primeira vista muda o perfil do profissional do campo (o BP), não só por conta da orientação generalista, mas principalmente por questões de posicionamento. Aproximar-se e entender melhor do negócio (crítica feita aos RHs do passado), possibilitou uma visão mais pragmática e menos romântica (outra crítica ao passado) dos problemas que envolvem pessoas em um contexto específico.
Assim, o negócio está sendo
ouvido de perto, cresceu de importância na agenda do RH e tornou suas demandas
urgentes, necessárias, importantes; indicadas através, principalmente, do
entendimento de um gestor que, por princípio, sabe o que está pedindo porque
entende de gestão de pessoas e, ao mesmo tempo, do negocio. É claro que o BP
não opera só sob demanda, também faz sugestões e intervenções a partir da sua
visão “técnica” da necessidade da área que atende, sempre em parceria com seu
cliente e com áreas de expertise.
Só por esta rápida análise
já se pode evidenciar as principais competências e conhecimentos destes
profissionais. Postura e posicionamento no atendimento ao cliente (aspectos da
relação de ajuda, escuta ativa, crítica de estereotipias dos clientes,
influência sem hierarquia...) visão de desenvolvimento organizacional,
conhecimento de ferramentas de diagnóstico e de intervenção organizacional,
processos e ferramentas técnicas de RH. A lista poderia continuar, mas só esta
pequena amostra indica a profundidade da mudança e a complexidade do exercício
do papel do BP. Por outro lado, não se trata de exercer apenas o papel de um
tomador de pedidos, mas um suporte de gestão de pessoas aos gestores do
negócio. Implicitamente neste cenário, e por isso mesmo não citadas, estão as
pessoas que, respeitando o modelo, são “ouvidas” e atendidas através do seu
gestor (representante do negócio) e do seu BP.
Assim, este modelo sugere um
posicionamento junto aos players
cotidianos, que precisa ser revisto constantemente e pode ser melhor entendido
graficamente através de uma pirâmide de 3 lados que procura traduzir os
relacionamentos e demandas vividas pelo BP.
Mais do que em qualquer outro tipo de estrutura, esta exige posicionamento baseado em premissas e valores pessoais e de RH muito claros e fortemente compartilhados entre todos os representantes de RH.
Na figura acima a idealizada
posição de equilíbrio, equidistante das três demandas, sempre buscada, mas de
difícil sustentação na prática.
Por outro lado, os diversos
formatos possíveis fora do equilíbrio pretendido, sugerem tendenciosidades problemáticas
como, por exemplo, na figura abaixo, uma postura de caráter mais tecnocrático,
ou seja, deve ser cumprido aquilo que o RH preconiza e legisla, a orientação é
não customizar para as necessidades do negocio.
Outra possibilidade (abaixo)
aproxima o posicionamento do BP para uma escuta quase que exclusiva ao negócio.
Ou seja, tudo deve e pode ser customizado para o cliente em questão. Uma conseqüência
imediata é o provável desalinhamento das políticas e práticas de RH entre as
diversas áreas atendidas pelos BPs. Ou ainda uma visão mais pragmática-
entenda-se do negocio – que os BPs vão desenvolver em função da proximidade.
Ou ainda, o posicionamento
do BP mais próximo das pessoas pode levar a um “humanismo não pragmático”,
provavelmente em desacordo com premissas e intenções da maior parte das
empresas. O viés da atuação na direção do atendimento exclusivo das
necessidades das pessoas.
Como o RH se preparou ou vem
se preparando para dar sentido e significado a estes posicionamentos em relação
aos valores e as diretrizes da empresa? Ou apenas rendeu-se aos imperativos do
negócio, esquecendo sua vocação essencial? Como preparar o BP para enfrentar a
complexidade da sua atuação? Que perfil profissional é mais adequado para esta
posição, de administradores? De psicólogos? De assistentes sociais?
Sem estas necessárias e
importantes reflexões fica muito difícil para o RH contribuir dialeticamente
para o negócio preservando a saudabilidade (mental, física e relacional) das
pessoas nas organizações com a ajuda deste novo modelo.
* Psicólogo,25 anos de consultoria trabalhando com comportamento humano na empresa. Especialista em saúde de equipes. Realizou trabalhos de consultoria na América Latina, África e Europa. Sua empresa Ateliê de Pesquisa Organizacional realizou uma pesquisa que ouviu mais de informações acessehttp://www.ateliedepesquisa.com.br/home.htm cortoni@lczconsultoria.com.br
